La tolerancia al riesgo es diferente en cada empresa. Puede depender de muchos factores, como el nivel de endeudamiento, la cantidad de clientes o proveedores, el número de días de pago o las fluctuaciones de los tipos de moneda. Cuando una empresa afronta una crisis, un cambio disruptivo, un cambio en la gestión o algo critico que llega desde fuera de la organización, aparecen muchas preguntas y la mayoría están relacionadas en cómo será el futuro.
En cada vez en más compañías aparecen puestos como el de Gestor del riesgos o los Comités del Futuro. El gestor del riesgo estudia y trabaja sobre posibles escenarios o dificultades que pueden llegar a la empresa con orígenes diferentes. Puede ser de un perfil más controller o financiero. No se centra solo en los datos internos, como las previsiones, el nivel de endeudamiento o las inversiones. Está también atento a las tendencias económicas o cambios sociales que pueden afectar a su sector, a sus proveedores, a sus clientes o a su país.
Los Comités del Futuro son equipos multidisciplinares con el objetivo de buscar nuevas oportunidades o innovaciones. Trabajan para prever oportunidades en posibles escenarios futuros. A diferencia de los Gestores de Riesgo, los comités de Futuro son equipos que se encargan de debatir las tendencias que están cambiando la tecnología, los nuevos hábitos de consumo, el medio ambiente, etc. En muchos aspectos, tanto unos como otros coinciden en ver más allá de la operativa del día a día.
Las consecuencias de no escuchar a este tipo de profesionales, con un perfil más disruptivo, puede llevar a la organización a depender de forma directa de aspectos que están fuera de su control. En pequeñas o medianas empresas, donde varios trabajos los puede hacer la misma persona, un gestor del riesgos puede ser también un directivo de confianza o el controller financiero.
Existen muchas preguntas con impacto en el presente y que no sucederán hasta el futuro. Por ejemplo, el dilema fabricar/subcontratar tiene un gran impacto en términos de riesgos. Subcontratando, el crecimiento puede ser mayor, pero la tolerancia al riesgo puede ser más baja. El crecimiento normalmente necesita financiación y a veces mucho endeudamiento y riesgo. Otro de los objetivos para el Gestor de Riesgos será el determinar una mayor o menor diversificación en productos, servicios, proveedores o clientes.
Por sentido común, cuanta mayor sea la cantidad de los stakeholders que tenga la compañía, mejor. Es fundamental que las empresas pongan al alcance de este tipo de profesionales las mejores herramientas e informes. Existen documentos periódicos de calidad, que editan diferentes organizaciones gubernamentales o Consultorías internacionales, que hablan de geoestrategia, riesgos globales o cambios sociales.
Tolerancia al Riesgo y Plan de Contingencias.
Una de las primeras acciones que tiene que impulsar un gestor de riesgos o el comité de futuro es identificar los Riesgos y Oportunidades en una organización. Según el tipo de empresa, éstas pueden ser muy diferentes. Un riesgo en empresas industriales puede ser el número de proveedores o clientes con los que trabaja. Ahora más que nunca estamos viendo el riesgo implícito que tienen las empresas que compran la mayoría de sus productos importantes a 2 o 3 proveedores o venden principalmente a 2 o 3 clientes importantes.
En tiempos de dificultad, por temas ajenos a la organización, vemos que esta estrategia necesita de una mayor tolerancia al riesgo.
En el siglo XX las compañías que solo vendían en España tenían un riesgo mayor al vender en el mismo país, sobre todo cuando el país padecía alguna crisis. Así mismo, vender la mayoría de los productos o servicios sólo en los países de Europa, puede tener los mismos inconvenientes que sucedieron en el siglo pasado, cuando la mayoría de las pymes se conformaban con vender en su propio país.
El nivel de diversificación y endeudamiento o tener bien puestas las antenas de lo que sucede fuera, son algunos de los grandes retos para el gestor de Riesgos o los comités del Futuro.
En una primera fase ya detectados los riesgos, se deben diseñar unos Planes de contingencia. Estos informes escritos ayudaran a los directivos del comité de dirección a mantenerse alerta a la hora de concretar operaciones, estrategias, compras, inversiones, etc. Otra de las ventajas, de estar documentados los informes, es que estos se pueden mostrar en el futuro. Así se podrán señalar qué riesgos se habían anticipado en ciertas operaciones, inversiones, etc. y qué responsables habían escrito y recibido los informes. Tener ciertos informes bien documentados fomenta la transparencia. Las palabras que no están escritas, retocando el dicho popular, se las puede llevar el viento.
Los tiempos VUCA son cosa del pasado.
Los tiempos Vuca no pertenecen solo al presente. Aunque en toda la historia ha existido mucha volatilidad, es ahora cuando contamos con las herramientas digitales más avanzadas para anticiparnos mejor a lo que ocurre fuera.
Para entender las amenazas y oportunidades, debemos de cambiar alguna de nuestra operativa del día a día o fomentar más reuniones con personas diferentes a las habituales, que suelen hacerse con las mismas personas. Lo que sabemos del futuro es que es cambio. Las grandes disrupciones tecnológicas y sociales que están ocurriendo no sólo afectan a nuestras industrias y organizaciones.
Otro profesional con foco en lo externo y que puede ayudarnos con los retos del futuro son los Consejeros independientes. Muy asentados en grandes y medianas compañía. En las pymes se van incorporando cada vez más profesionales independientes externos en los Consejos de administración. Algunos expertos recomiendan que el Consejo sea pequeño y si es una compañía familiar, que al menos uno sea independiente.
Aparte de los estados contables, en los Consejos de administración se tratan puntos del día con información no contable, que lo más seguro es una información que va a condicionar mucho los resultados futuros de la compañía. Los temas no financieros para tratar, que aparecen en el orden del día pueden ser muy dispares, desde los referentes al medio ambiente, la responsabilidad corporativa, los códigos éticos, temas de diversidad o relacionados con las nuevas macrotendencias. Estos temas de perfil no financiero son importantes porque pueden suponer de un nivel de riesgo cada vez más importante. En estos Consejos de administración más innovadores, los Gestores de Riesgo o el responsable del comité de futuro se van alternando para presentar sus informes.
Debatir diferentes estrategias, apoyar la formación o crear canales para escuchar a partners y profesionales muy diferentes, puede facilitarnos el conocer la tolerancia al riesgo que tiene nuestra organización. Para tener claras las fortalezas y debilidades podemos crear un comité de futuros o contratar a un Consejero independiente. Nombrar a un responsable como Gestor del Riesgo ayuda a focalizar las posibles responsabilidades en un profesional concreto.
Si hay quien se responsabiliza de una faceta tan importante, alguien dentro de la organización podrá decir “de eso yo si sabía”. Hacernos siempre preguntas, observar lo externo, lo que hace la competencia y lo que vemos en internet, nos puede dar muchas pistas hacia dónde va el futuro. La sociedad que nos rodea tiene muchas de las respuestas.
